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“裂变式创业”,值得每个老板深思!

“裂变式创业”,值得每个老板深思!

   他叫宗毅,芬尼克兹创始人,一个绝顶聪明的创业者!

  他一人掌管10+家公司,却几乎不负责每个公司的具体运营,他每天的工作就是演讲和设计公司激励制度。但公司的员工却对他死心塌地,无比“忠诚”。

  创业成功后,企业运营最难解决是什么?
 
  一个高管流失,二是无法持续创新。
 
  宗毅用“裂变式内部创业”的模式,做出了7个子公司,还顺便完美的解决了上面两个问题。
 
  2002年,宗毅创办芬尼克兹,一家做空气源热泵的传统企业。两年后,公司销售高管突然离职,自立门户生产一样的产品,而且此人手握芬尼克兹80%的销售业务。
 
  好在后来没造成多大影响,不过当时宗毅确实吓尿了。后来他一直思考这个问题:
 
  公司里总会出现牛人,他就想当老大,给多少钱都不可能留得住,怎么办?
 
  因为宗毅也是这样离开自己原公司的。后来,他认为只有在制度上创新。
 
  牛逼的高管都想当老大,我让你当老大,我还投给你钱。
 
  2006年,公司要做新业务。宗毅宣布要注册新公司,从高管中选出一名做创始人兼总经理,这个总经理必须出钱占股10%以上;同时,其他高管参投,5万一股,一股起投。
 
  绑定高管和公司的利益,解决高管流失问题,调动积极性。
 
  当时有6个高管,宗毅鼓励每人拿出10-15万入股。当时高管们都半信半疑,认为老板是想套住自己的资金。宗毅做了大量的沟通工作后,还是没有说通其中2名高管。最后宗毅和合伙人加4名高管凑了65万,其中宗毅自己出了20万,正式启动了新公司。

  风险面前,老大要做好表率。
 
  一年后,公司赚了100万。宗毅拿出60万来分红,那只是第一年而已,两名没参与的高管后悔至今。第一个内部创业样板成功后,让宗毅得到所有员工的信任。
 
  舍得与员工分享利益,才能赢得信任。
 
  注册第二公司的时候,宗毅希望能凑够100万,结果员工们一晚上给他凑够了200多万。他们相信公司做的越大,自己赚的越多。
 
  在宗毅的这套模式里,股份的分配并不是平均的。新公司总经理的股份额必须在10%以上,母公司创始人50%,其余剩下的为高管和员工持股。母公司两个创始人和新的总经理组成新公司的董事会,产生一个三人的决策机制,重大决策只需2∶1即可通过。
 
  “股份千万不要均分,凡是众筹的咖啡馆,如果没有大股东都会死。”宗毅激动地说。因为一个企业必须有主人,在股份分配上,大的股东必须要相对集中在几个人的手中。
 
  而在利润分配上,利润的20%是管理层分红,30%是公司提留,50%按照股份比例提成。管理层即指以总经理为首的核心管理层,一般为2-3个人。例如:今年的利润达到1000万元,管理层会得到200万,总经理可能在管理层分红中得到100万元。同时,他从股份分红得到50万元,加起来一共是150万元。而创始人在新公司里的分红是125万元。在这样的设计里,总经理在新公司的收入比创始人还要高。
 
  宗毅认为,企业蒸蒸日上的时候,要有人带头往前冲;当企业陷入低谷的时候,也要有人敢于挺身而出,冲在前面的人就是企业的“主心骨”。
 
  不要相信干股!干股是一种“利益共享,风险不共担”的模式。而创业成功的关键,在于创业者是不是自己掏钱出来创业。让创业者做总经理,监管也变得没那么重要。总经理变成了最大的受益者,自然也会保证清正廉洁。
 
  举办公司内部创业大赛
 
  之前,芬尼克兹的产品主要销往国外。2009年,宗毅想注册一个新公司,拿下中国这个最大的市场。
 
  这个项目比较大,需要真正有创业精神和领导才能的人来做,宗毅认为不能再像之前那样指定高管的方式,他在内部发起了名为“如果我是总经理”的创业大赛。
 
  所有员工都可以组建团队,谁都有机会当选总经理。由于当时公司内已经有四个裂变式创业的成功案例,所以员工的参与积极性很高,短短一周就组建了13支团队。
 
  离比赛正式开始的时间还有一个多月,底下的员工都已经按捺不住了。到底投谁?谁比较靠谱?钱会不会打了水漂?各种讨论、调查在员工中或明或暗地展开。
 
  如何保证评判的公正性?我的办法是:以人民币作选票。选票上只有三行字:你心目中的运营者,你的投资金额,你的签名。真金白银,避免了徇私枉法和任人唯亲。
 
  由于自己投钱进去,选民会考虑这个人是否德才兼备,而不会被轻易贿赂。当老员工看好一个项目,但深知自己能力不够时,唯一的办法就是把钱投给有能力的人,成为新公司的股东。
 
  因为是投了真金白银的股东,所以意味着在以后的工作中,老员工不仅不会压制新员工,同时还会给年轻人更多的支持。因为他们已经不知不觉地成了利益共同体,站到了统一战线上,避免了企业转型时期公司内部发生大的斗争和动荡。
 
  拿钱投票谁敢不谨慎?通过这种方式选出来的人才德才兼备。同时,和职业经理人不同的是,这样选出来的总经理更能够全身心投入。
 
  事实也证明了这一点,以前,他的年薪大概是70万元左右。但在新公司,他给自己定的年薪是5万块钱。而不少职业经理人却不能全身心投入,尽管常常领着高薪,却抱着花老板的钱不手软的打工者心态。
 
  最后,这个项目的胜出者拿到了员工投出的750万,其中自己投了150万;母公司创始人跟投750万。
 
  每个项目启动时,员工出多少,宗毅和他的合伙人就跟多少。
 
  这样一来,竞选者已经不是普通公司的职业经理人角色,而是创业公司的领头人,自己必须要投资,且几乎是自己大部分积蓄。
 
  当然,我从来没有要求你必须从兜里拿50万,你完全可以去借。借不到,说明你没有诚信,你人品不信。这样的人凭什么做我们的总经理呢?融资是一个总经理必备的技能。世界上没有很有能力、但是就是没有钱投资的人。
 
  参加比赛的过程,也是一个思考人生的过程。能力强的人,大家都在抢,他就面临着抉择——在强队里有可能争不到发言的机会,在弱队里还可以表现一下,而这次的表现可以为下次的竞选作铺垫。
 
  有些很优秀的人,可能开始不久就被淘汰,因为整个团队不行。这样一来,最终冠军队的实力也未必最强。所以我后来推出了“换血制”。所有进入决赛的队伍,必须从自己的6名队员中淘汰2人,再从输掉的队伍中吸收4人,最终8人进入决赛。这个过程,首先考验总经理是否下得了手,其次考验他能否迅速识别并争抢到优秀人才。
 
  比赛的过程也是一个学习的过程。比赛能让销售大拿和技术大拿学习财务知识。只有通过了财务总监的审核,团队才有可能上台展示。比赛还能培养讲演技能。在这个时代,没有口才的总经理是不称职的。
 
  对于公司来说,通过裂变创业比赛,最重要的是创造一种文化和信念。用钱买来的团队(高薪空降)是靠不住的。你能用钱把他买来,就会有更有钱的人把他买走。雇佣军身经百战,看钱吃饭,调转枪口,打的就是你。创造一种信念甚至是宗教,才是无坚不摧的。

  “选举”是裂变式创业的灵魂
 
  宗毅说,裂变式创业的关键不在“裂变”二字上,而在“选举”上。因为选举,公司出现种种变化。
 
  在“选举”的一个月里,宗毅一般不会离开公司,他会观察很多事情。如:观察哪些人会站出来主动组织团队,这批人会首先得到提拔。其次,会发现有些人在被大家抢,那么这个人一定是人才。然后宗毅还会看“队长”组队的能力,如果这个人首先聚集了一批优秀的人才,那么这个人在以后的提拔中也会被优先考虑。
 
  同时,随着优秀团队分离出去创业,也给下面的年轻人提供了更广阔的晋升空间,年轻的员工在芬尼克兹获得升职的速度加快,从而吸引了更多优秀人才的加入。
 
  然而,当年轻人成为老板之后,他能够一直保持先进的思想和一如既往的行动力吗?职业经理人表现不好,还可以撤职。如果是老板,想撤职就难了。老板总会落伍,会过时,而优秀的年轻人却会不断地涌现出来。
 
  吸引优秀的员工,普通的员工也会变得优秀。很多企业抱怨没有人才,其实是没有吸引人才的制度。
 
  如何才能让有能力的年轻人永远冲锋陷阵在最前方?
 
  宗毅在企业内部制定了一套“宪法”,宪法规定:再有能力的人也只能在岗位上做10年。总经理每五年重新选举一次,包括自己,仍然是用钱投票,最多可连任两届。
 
  这意味着,母公司裂变出去的新公司,在10年之后必须重新参与到竞选中,让新鲜的血液上来。
 
  “在中国,有一个最大的问题就是能上不能下,但我们是必下。”宗毅说道。同时,越来越多的PK会在组织内部展开,让更多优秀的年轻人显现出来,接总经理的班。
 
  在宗毅看来,这套制度真正的精髓在于竞选。因为都是真金白银选的,徇私枉法、任人唯亲的行为就不会再有了。而员工努力的方向就直指业绩,因为只有好的业绩才能获得投票。
 
  业绩之外,员工还更加注重维持同事间良好的关系,而不是把心思花在阿谀奉承上级上面。这样的组织更加健康,同时对企业文化来说,也是一种良性的发展。
 
  宗毅把这套制度体系称为“裂变式创业”。依靠这套体系,他把员工变成股东,先后创立了七家裂变创业公司,还被罗辑思维创始人罗振宇称为“传统产业转型最成功的企业家”。
 
  用人民币选出的带头人德才兼备
 
  内部创业选带头人,要投票,但选票不是写在纸上的,而是直接拿现金投票,人民币选出来的才是德才兼备的人。芬尼的选举机制是:母公司创始人先投资50%,创业者自己至少投资10%以上,剩余的是高管员工的选举股份。
 
  让母公司的管理团队用钱投票,也把他们和新公司的利益绑定了。这很重要,因为转型的过程中需要借用母公司的资源,而且有可能跟母公司的既得利益发生冲突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的,新公司的运营就会顺畅得多。
 
  我们只看钱,钱是最管用的。为什么?在钱面前大家是很认真的,我们把参赛队伍公布出来之后,“选民”就会去研究该把钱投给谁,根本不用你去评估。
 
  所以,选出来的人,第一个就是道德水平不差,第二个就是经营能力不错。所以,用人民币选出来的人是德才兼备的。
 
  老同志会竭尽全力支持年轻人
 
  以前,提升重要干部的时候,提升一个人,得罪好几个人,压力全在你在这,每个人都在找你说情。老员工找我说,在公司七八年,现在该轮到我了。
 
  我想,这个你搞不定啊。但我不能直说你不合适,多打击人,我就说,你参赛吧,皮球一下子就踢出去了。他就会想,我又不懂互联网,参赛能拿到钱吗?
 
  然后我就引导他,你后面那个谁谁谁不错,你多投钱点给他,让他给你做大股东,替你赚钱,他想一想,OK。
 
  这个年轻人如果上去,做的成功就会帮他赚钱。他自然会全力以赴支持他的工作,因为老资格的同志在公司里是有威望和有影响力的。这样一来,公司就不会因为你越级提拔而造成混乱。
 
  输了会比老板惨,赢了会比老板阔
 
  截止去年,芬尼克兹集团用这种方式裂变出7个新公司。这个数字还不包括其他规模太小或关系没有彻底独立的项目。
 
  其中,年销售收入高的有5000多万元,利润700多万元,但当时的投入只有100多万元;
 
  第一个项目启动资金是65万元,现在每年的销售收入是4000多万,利润400多万元。
 
  通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例。表现最差的一个公司年回报率在70%。
 
  母公司芬尼克兹,现在每年的销售收入是3亿,去年利润为2000多万元。
 
  宗毅把这个游戏总结为:“你在跟我赌,你要输了你会很惨,我还是我。但你要是赢了,比我好。”
 
  “这个公司败了,他全部身家就没了。我们只不过少个1/10而已。我们选择总经理也有一个标准,他要把自己的身家全部押进来,我们才可以把公司交给他。”
 
  换句话说,这就是个金手铐工程。把员工和企业的利益捆绑在一起,让二者的价值观趋于一致,最后双方共赢。
 
  这种“裂变”可以复制
 
  如何才能复制裂变式创业的模式?在宗毅看来,如果做裂变式创业,必须满足几个前提条件。
 
  第一、企业的财务必须公开透明,因为涉及股东较多。如果企业偷税漏税,当股东面临利益分配不均时,有可能会举报。
 
  第二、在企业里要有先例,即群众基础,员工已经尝到了甜头。首先,要看员工对公司赚钱是不是有信心,如果没有信心就说明缺乏群众基础。事实上,在做这个互联网转型的项目之前,宗毅曾通过员工持股的方式创建了四家子公司,员工获得了实实在在且不菲的经济回报。很多人得知这次成立新公司的消息时,都开始跃跃欲试。
 
  第三、最重要的是选举,创业的带头人是如何选出来的?在宗毅看来,创业成功唯一的要求就是选对人。同时,企业要具备良好的人才基础。在高校招聘的时候,芬尼克兹对于创业带头人的筛选比例就达到了1000∶1。
 
  但复制学习的最大难点,在于转型过程中的领导力。管理者自身愿不愿意放手?能不能让带头人自主决策?这些才是组织面临的最大挑战。
 
  9月10-11日,芬尼克兹创始人宗毅将出席第三届深圳市民企盛典,并做主题演讲,解开“裂变式内部创业”模式的密码,敬请期待!

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